JRP valoriza o planejamento e as relações internas dos anunciantes

Empresa de Júlio Ribeiro e Roberto Lautert pretende entender problemas e cuidar de pessoas

Os publicitários Júlio Ribeiro e Roberto Lautert defendem que anunciantes deveriam valorizar mais a força interna. “Nós temos convencido os clientes que o maior patrimônio que eles têm é a forma dos funcionários se referirem à empresa”, diz Ribeiro. O publicitário lançou recentemente a agência JRP (iniciais de Júlio Ribeiro Planejamento) com o também publicitário Roberto Lautert, o Alemão. Os dois já trabalharam juntos na Talent – Ribeiro foi um dos fundadores da agência e Lautert era diretor de criação.

“A gente pensou que poderia criar no Brasil um modelo de agência que faz muito sucesso nos Estados Unidos e na Europa. No Brasil, de 100% da verba, os empresários gastam 80% para fazer propaganda e produtos e com 20% eles cuidam de coisas que dizem respeito a seus funcionários. As agências que possuem um ambiente de trabalho no qual as pessoas se realizam custam menos e dão muito mais resultado do que aquelas que entregam só uma comissão sobre aquilo que o cliente anuncia para as pessoas”, explica Ribeiro.

A primeira campanha assinada pela agência foi para o Clube Paladar. “A pesquisa mostrou que o maior obstáculo para as pessoas beberem vinho é o desconhecimento. Só que nenhuma loja de vinho se preocupou com isso. A gente foi trabalhar para diminuir esse obstáculo. Por isso, planejamento é fundamental para saber com quem está falando”, afirma Lautert. Para este ano, a expectativa é transformar alguns atuais prospects em clientes.

A intenção da nova agência é dar bastante importância ao planejamento para que, quando chegar à criação, a campanha tenha relevância. “A gente não quer ser uma empresa de serviço de marketing. Nós queremos pôr a nossa capacidade para transformação do cliente”, conta Lautert. “A gente pretende desenvolver os negócios, mas principalmente as relações dos funcionários com as empresas. Algo latente em todo funcionário é pertencer, mas para ele pertencer você tem de dar alguma contrapartida”, explica Ribeiro.

A parceria entre os dois publicitários existe há cerca de dois anos, mas agora a empresa está se reposicionando. “A gente viu que estava sendo percebido mais como uma consultoria do que como uma agência, mas de fato o trabalho que a gente estava fazendo para os clientes era de comunicação. Os próprios clientes estavam mais interessados que fizéssemos comunicação para eles – claro, com esse olhar para o público interno”, conta Lautert. “A gente resolveu ter uma agência que, além de fazer projetos para os clientes, também cuidasse das pessoas e entendesse o problema da empresa”, completa Ribeiro.

Os publicitários citaram uma pesquisa norte-americana que indica que 60% dos funcionários são indiferentes às empresas e só 20% são engajados. “Fora os que são ativamente desengajados e, hoje, com as redes sociais, ficam multiplicando esse desengajamento, é muito mais contagioso do que os que são indiferentes”, afirma Lautert. Para Ribeiro, essa atitude é uma resposta das pessoas ao posicionamento dos empregadores e, aqui no Brasil, a situação é ainda pior. “O resultado das empresas no Brasil é muito inferior que nos outros lugares do mundo”, fala.[/vc_column_text]

O senhor é conhecido pela experiência em planejamento. De que forma essa atividade tem sido impactada pelas mudanças tecnológicas?
As melhores campanhas da década de 1960, vistas hoje, ainda funcionam. Campanhas como a de lançamento do Fusca nos Estados Unidos. É um dos melhores anúncios já feitos. Era um tempo em que os grandes carros eram carrões, que consumiam muita gasolina. E eles usaram o mote Think Small(pense pequeno). Você gasta muito menos gasolina, ele não quebra, leva cinco pessoas. É um grande anúncio. De uma época que não havia internet. A televisão não era nem a cores. Por que ainda é um grande anúncio? Porque as verdades por trás dele continuam. O quadro social em que a gente está colocado muda os instrumentos, não os princípios.

De que forma uma boa pesquisa e um bom planejamento podem levar a sacadas publicitárias de sucesso?
Primeiro é preciso entender as razões que podem levar as pessoas a comprar o produto. Não adianta sair fazendo anúncio antes. Eu fui visitar uma vez um potencial cliente e perguntei a ele: por que você procura uma agência? Ele disse: é óbvio, porque eu quero vender mais. Eu disse a ele: você não precisa de uma agência para vender mais, é só baixar o preço em 40%. E ele retrucou: mas aí eu vou ter prejuízo. Eu disse: então, não é óbvio. Para o senhor vender mais ao preço que o senhor vende, o que precisa é mudar a reputação do seu produto no mercado. Nós estamos fazendo agora uma campanha para o Estadão. Eles compraram uma empresa de mala direta e tinham duas pesquisas internacionais sobre vinhos. A razão porque as pessoas bebem pouco vinho no Brasil não é a qualidade. É que as pessoas não conhecem vinho. Não faz parte da cultura das pessoas saber com que comida beber. E chegam no supermercado e tem 130 marcas. Entram em pânico. Nós fizemos um anúncio dizendo: deixe de ficar em pânico na hora de comprar. Entre de sócio no nosso clube que te entregamos um livro explicando tudo.

Tem algum exemplo relacionado a histórias de campanhas emblemáticas que marcaram época na propaganda brasileira?
Nós tínhamos a conta da Alpargatas e eles estavam lançando uma linha de inverno das camisas USTop para os jovens. Fiz pesquisa e pedi uma campanha para a criação. A criação fez um anúncio que era: a Alpargatas lança sua coleção de inverno. E mostrava as camisas. Eu recusei. Conversei com a criação porque tinha descoberto que as pessoas compram essas camisas no inverno para ficar mais bonitas. Mas como você vai falar: fique mais bonito? Então, nós fizemos um filme em que aparece uma sala de reunião, com um senhor de cabelos brancos na cabeceira da mesa. Presumivelmente é o chefe. E tinha outros caras na reunião. E um jovem. O chefe fala para o jovem: bonita camisa, Fernandinho. E o Fernandinho falava: Ah, é a nova coleção da USTop. E aí os outros puxa-saco diziam: a do senhor também é linda, chefe. Esse filme ficou dois anos no ar, vendendo adoidado. Por quê? Porque entre uma camisa bonita e uma feia, você compra para ficar bonito. Mas se você só fizer pesquisa, não obtém essa verdade. O senhor também participou de campanhas como as da Tigre.
A Tigre tinha uma agência que fazia campanhas dizendo: compre Tigre porque ele é reforçado e tal. Nós descobrimos que ninguém comprava encanamento para casa porque era reforçado. Compravam porque era importante ter encanamento bom. Se vazasse, a parede ia ficar mofada, ia ter que quebrar para arrumar. Então, fizemos uma campanha dizendo: se você vai comprar, pergunte antes se o encanamento é Tigre, para não ter problema depois. Dobrou as vendas da
empresa. As pesquisas davam que encanamento é tudo igual. Então, era preciso mostrar o efeito do produto.

Como o senhor começou na propaganda?
Eu queria era ser engenheiro. Fiz o científico e me preparei para entrar na escola Politécnica. Mas meu pai ficou muito triste, queria que eu fosse advogado. Achava que tinha muito mais possibilidades. Como estudante de direito, até tentei emprego em escritórios de advocacia, trabalhei em um banco. Mas é tão triste a função. Ninguém precisa de advogado se está bem. Ou está se defendendo ou quer alguma coisa que não é fácil. Um escritório de advocacia não é um lugar alegre. Um dia, falei: não vou mais trabalhar com isso. Meu pai era gerente da Goodyear. Lidava com agências e contava como era. Contei a ele que queria sair de escritórios de advocacia ele me levou na McCann, que atendia a Goodyear. Aí me arrumaram um emprego lá e eu fiquei fascinado. Nunca mais saí. Quando me formei, até abri um escritório de advocacia. Trabalhei nos dois empregos por quase um ano, até que decidi escolher um só e me dedicar para valer. Nas agências de publicidade era uma festa. Tinha coquetel no fim da tarde, você apresentava campanha e todo mundo comemorava. Decidi que queria ser publicitário.

Quando decidiu montar a Talent?
Foi bem depois. Eu sempre quis ter a minha agência. Para montar a primeira, eu fui conversar com o Enio Mainardi, que tinha uma, e pedi um espaço, um quartinho onde pudesse colocar uma mesa, uma secretária e um telefone. E fui atrás do primeiro cliente. Era amigo de um diretor da Swift e pedi a ele um produto sem verba, que fosse exatamente igual ao dos concorrentes, para que fizesse uma experiência comigo. Ele me deu o sabão Varal. Pedi verba para comprar ao menos um Volkswagen e imprimir cartazes de ponto de venda. Ele bancou e eu fiz um cartaz de ponto de venda assim: “sabão amarelo por sabão amarelo, compre sabão Varal que ele está dando um Volkswagen”. Era na época que tinha vale brinde. Botamos na rua e a venda triplicou. Depois me chamaram para o lançamento de um sabão para brigar com o OMO, o sabão Viva. Foi meu primeiro cliente. A agência foi crescendo, até que eu aprendi que não adianta ter qualquer negócio sem entender de administração. Fui para a Inglaterra fazer um curso de administração e cheguei à conclusão de que precisava de um cliente grande para dar uma virada. Foi quando soube que a Fiat estava para lançar um carro no Brasil e montar uma fábrica em Minas Gerais. Fui para Nova York conversar com um grande publicitário de lá que conhecia a empresa. E pedi que me colocasse em contato com a diretoria da Fiat em Nova York para que eu pudesse fazer uma apresentação gratuita sobre o mercado brasileiro de automóveis. Ofereci em troca parte da taxa que ganharia se ficasse com a conta. Eles toparam. Fiz a pesquisa e fui apresentar em Turim. Tinha certeza de que, depois, se entrasse na concorrência, teria preferência. Seis meses depois, ganhei a conta. Mas ainda era uma agência pequena, estava endividado. Fui falar então com o Petrônio Correa (um dos sócios da MPM, na época a maior agência da América do Sul). Eles tinham perdido a disputa. Propus uma fusão, levando a Fiat. Ele topou. Entrei para o time das grandes da propaganda, fiquei lá um tempo e saí para montar a Talent.

No início da década, o senhor vendeu a Talent e tinha, em função disso, situação financeira confortável. Por que resolveu voltar ao mercado, a essa altura da vida?
Eu nunca trabalhei porque precisava trabalhar. Foi sempre porque eu tenho prazer com isso. Eu fiz duas faculdades. A do Largo do São Francisco, onde me formei advogado, e fiz três anos de sociologia. Depois, fiz um curso de criatividade em Harvard e participei de seminários no exterior porque eu gosto de fazer essas coisas. Minha mulher às vezes me diz: dorme mais um pouco. Mas eu não quero. Gosto de estar no escritório. Quando eu vendi a Talent, todo mundo disse: agora você se aposenta. Eu respondia, Deus me livre. Imagine, você fazer seu futuro no sofá da sala, assistindo televisão. Ninguém te suporta. Eu teria morrido, já. A qualidade do que você faz tem a ver com o que você gosta de fazer. A vontade de conhecer e fazer te torna mais agressivo nos seus propósitos. Quando eu vendi a Talent, pensei: vou fazer o que, agora? A Publicis paga um salário para que, ao sair, você não abra concorrência. Escrevi uma carta para eles propondo um acordo. Queria abrir uma nova agência, abrindo mão do salário. Eu me comprometi a não “cantar” nenhum cliente deles e eles toparam. Demorei dois anos, para não haver conflito.
Em que empreender hoje é diferente de quando empreendeu pela primeira vez? Desde que eu abri essa agência, um monte de gente me procurou, porque já confiava na minha capacidade de fazer planejamento e na minha ética também. Uma das coisas que a Talent não fazia era aceitar contas de cigarro, contas de governo, de arma de fogo. Estamos trabalhando dentro dos mesmos princípios. Temos uma boa equipe, com bons salários, boas instalações e três ou quatro clientes. Não aceitamos dinheiro por fora, nem conta do governo. Em um mercado como o de publicidade e marketing, onde há muito dinheiro, queremos encontrar quem pense como a gente. Clientes bons, grandes e que aceitem nosso preço. Vamos fazer agora nossa primeira campanha de atração de clientes.

Como vai ser?
Vamos publicar um anúncio com a história do homem que queria ensinar o cavalo a não comer. Ele era guerreiro e as guerras acabaram. Então, para economizar e dar comida às ovelhas, passou a atrasar a refeição do cavalo até que só servia uma. Ele então concluiu que tinha ensinado o cavalo a não comer. Só que o cavalo não aprendeu, e morreu. Quando as guerras vieram outra vez, ele não tinha cavalo. Eu cito sempre o caso de um cliente nosso que vendia muito bem, até trocar de gerente de propaganda. E o sujeito começou a achar que a agência cobrava demais. Fez uma proposta imoral, para baixarmos a taxa. Dissemos que não. E ele tirou a conta. Dois anos depois, pediu para voltar, porque os produtos em que era líder de mercado, desandaram.

Fonte: PropMark – 28/07/2017